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Osservatorio Assochange 2015: il premio va a Pirelli & C.

Methodos Master, 18/12/2015, in Cultural Change Management, Eventi e Iniziative
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Oltre 150 aziende hanno partecipato a “L’Evoluzione del Change Management in Italia: Osservatorio sul Change Management 2015” presentato il 3 dicembre scorso da Assochange (Associazione Italiana di Change Management, della quale Methodos fa parte) nel Centro Congressi di Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza. Qui è stata anche decretata l’azienda vincitrice del Premio Assochange 2015: Pirelli.

Nel corso dell’evento sono stati presentati e discussi i dati dell’Osservatorio sul Change Management 2015 realizzato da Assochange e AIDP (Associazione Italiana Direttori del Personale ) supportati dai punti di vista di importanti manager in due tavole rotonde.

L’Osservatorio è alla sua seconda edizione. Il campione di quest’anno era composto da 112 aziende associate che operano a livello multinazionale o globale (60%) e nazionale (40%). Il 45% aveva con più di 1000 dipendenti, un terzo con un fatturato superiore al miliardo di euro e, in questa edizione, sono state coinvolte anche aziende di dimensioni medie (con un fatturato sopra i 50 milioni di euro). Più della metà del campione appartiene al settore industriale, l’altra metà si distribuisce tra altri settori (servizi finanziari, GDO e altri servizi). Hanno contribuito all’indagine imprenditori e manager di alto profilo che hanno fornito risposte ai quesiti proposti; per esempio, come vengono affrontate in azienda la comunicazione e la cultura del cambiamento, chi gioca un ruolo chiave, come viene monitorato il processo di cambiamento.

E perché cambiare? Per ridurre i costi e migliorare l’efficienza: anche, ma non solo, e non più soprattutto. L’efficienza (di costi e gestione) rimane predominante su tutte le altre motivazioni al cambiamento (vd. Figura 1) ma è in significativa diminuzione rispetto alla rilevazione del 2014 (71% 2014 vs 47% 2015).

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Le aziende italiane evidenziano però importanti difficoltà nell’affrontare con efficacia i cambiamenti desiderati e a raggiungere gli obiettivi che si pongono: solo il 6% delle realtà intervistate ha raggiunto totalmente o quasi gli obiettivi del cambiamento (nel 2014 erano il 16%).

 

La cultura del cambiamento: are you ready to change?

E dove si trova la ragione di queste difficoltà? Nella cultura esistente, nella resistenza delle persone, in una scarsa comunicazione, nella non abitudine a monitorare i risultati del processo strada facendo (cosa che consentirebbe di “aggiustare il tiro”).

Le aziende intervistate hanno previsto attività per facilitare (o creare) una cultura dal cambiamento a partire dal coinvolgimento dei top manager (75%), del vertice (72%) e dei capi diretti (47%) (vd. Figura. 2).

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I motivi principali di resistenza si concentrano nei livelli operativi, nelle funzioni di staff e nei Line manager (“le persone erano attaccate al vecchio modo ci fare le cose”, “il change comportava un aumento del carico di lavoro”) ma se l’attivazione e sponsorship del Top management è una modalità consolidata di per fare accadere il cambiamento, risulta critico il ruolo del Middle management che impatta molto sulle figure più operative.

In più, oltre alla cultura del cambiamento e, parallelamente, alla change readiness delle aziende, anche la comunicazione di “che cosa sta accadendo”e la capacità di monitorarne i risultati strada facendo sono temi di grande attenzione (sovente punti di debolezza) per le aziende che vogliono cambiare.

La funzione comunicazione deve avere un ruolo maggiormente strategico nel cambiamento, accompagnare di più il processo (e non solo nelle prime fasi), migliorare i contenuti della comunicazione. Occorre poi investire nel monitoraggio del cambiamento (che è ancora poco praticato: il 34% non lo fa) e su KPI che non siano legati soltanto al business (vd. Figura 3).

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Inoltre, pochi pensano a tesaurizzare le esperienze fatte e (ugualmente) pochi tendono a diffondere le Best Practice (vd. Figura 4):

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Non emerge quindi una completa consapevolezza che la gestione del cambiamento sarà in futuro una necessità costante, un reale modo di essere. Ed è proprio su comunicazione e monitoraggio che si concentrano le previsioni delle aziende per cambiamenti futuri (vd. Figura 5).

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Pirelli e il premio Assochange 2015: il caso di Settimo Torinese

Se solo una percentuale limitata delle aziende intervistate ha raggiunto gli obiettivi di cambiamento prefissati, non così è stato per Pirelli che è stata insignita del premio 2015. La motivazione è stata: “avere realizzato un importante programma di cambiamento nel Polo Industriale di Settimo Torinese, agendo su know how, processi, cultura attraverso un approccio innovativo e ad alto tasso di coinvolgimento e attivazione di stakeholder interni ed esterni, raggiungendo i risultati aziendali attesi e dando vita a una piattaforma di cambiamento”.

Hanno ritirato il premio Christian Vasino, Chief Human Resources Officer, e Roberto Forresu, Head of Industrial Relations & HR Industrial Italy.

“Nel 2009-2015 – racconta Vasino – abbiamo affrontato una fase di change fondamentale per ridefinire il ruolo di 2 stabilimenti non più competitivi a Settimo Torinese. Abbiamo scelto di investire in Italia e costruire un nuovo sito caratterizzato da alta efficacia produttiva con un layout progettato da Renzo Piano. Tutto il progetto ha visto un rapporto diretto tra le persone e i facilitatori del cambiamento”.

“Ci siamo concentrati sui comportamenti – conferma Forresu – in modo da attivare le persone. Abbiamo imparato ad apprendere il sentire dei colleghi per riuscire a definire insieme un’unica visione condivisa all’interno dello stabilimento e a presentarla anche al territorio, fortemente vicino alla realtà dello stabilimento…una “storia” che è stata raccolta in una vera e propria pièce teatrale: ‘Settimo, la fabbrica e il lavoro’. Abbiamo rinforzato il senso di un cambiamento continuo in cui ogni nuovo passo non fosse vissuto come una discontinuità (o l’ennesima fatica) ma come l’ulteriore fase di un processo evolutivo. Un cambiamento che è stato monitorato strada facendo con un dashboard rigoroso che prendeva in considerazione prodotto, processo e persone. In questo modo abbiamo conseguito il nostro obiettivo di essere eccezionali in responsabilità, appartenenza, integrazione”.

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Il team di Pirelli con il premio Assochange. Da sinistra: Roberto Forresu (Head of Industrial Relations & HR Industrial Italy), Christian Vasino (Chief Human Resources Officer), Valerio De Martino (HR Plant Manager, Polo Industriale Settimo Torinese), Stefano Masino (‎Global Head of Organization and Change Management), Walter Trinca Colonel (‎Human Resources Project Manager).

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